bob体育黑平台网:先停下来,公司发展到一定时期对HR的要求很高

车云按:

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招聘是个技术活,也是个体力活。 人才不对,有你做不完的绩效考核、企业文化和员工关系。

本文来自辛琳琳的演讲分享,她目前是优客工场执行合伙人&优客商学院执行院长。曾在滴滴出行、好未来教育、新华联、网讯等公司任集团人力资源总监、招聘总监等职务。对互联网、多元化企业及上市公司的人力资源工作有丰富经验。

我在做咨询的过程中,有个CEO跑来跟我讲,说HR经常是一个孤独的狂欢者。我作为HR出身的,听到这话很难过。HR有时候很自娱自乐,招各种人,做各种事情,其实都并不是公司想要的。今天,跟大家分享一些我的经验。

  在招聘之前,先别急着打电话,约人面试,先停下来,看看你家的招聘经理是不是具备招聘经理的素质能力,这绝对是招聘成败的关键。

创业公司一没品牌,二没资源,三是不确定的未来,要说有什么,只剩创始人的梦想和嘴了。谁该为创业企业的招聘负最大责任?创业公司拿什么和大牛谈?如何打造狼一样的招聘团队?听听她的建议。

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bob体育黑平台网 3辛琳琳

做一个贴身的HRBP

广东人啊人网络技术开发有限公司

2000年-2010年,大部分招聘都可以通过网络完成,用智联、51job、英才这样的渠道找到相应的候选人,2000年-2005年,沟通会比较难,因为那时候很多人还在事业单位,去创业或者到一个私企对他们来说是艰难的决定,到了2011年-2015年,我们发现需要招很多80后,他们的思维更加活跃,开始有了选择工作的意识。

公司发展到一定时期对HR的要求很高,HR的工作开展要立足于业务,与业务部门保持极其密切的沟通,做一个贴身的Business Partner。只有贴身,HR才能在老板的想法还没有从嘴里说出来的时候,提前感知到。

  优秀的招聘经理画像

在移动互联网发展比较慢的阶段,互联网人才招聘有相对充足的时间,我们可以招聘应届大学生进行培养,百度、腾讯招的应届生比例是非常高的。现在人才市场上不错的技术人才,基本上是在那个体系里培养出来的。

其实现在很多公司都在不停变化,某个业务今天踩油门,明天踩刹车。老板和HR的沟通常常像玩老鹰抓小鸡,如果只是逐级接受指令的话,HR就会像最后一只小鸡一样,前面动一下,自己就在后面被甩的非常远。只有跑到前面去做那只母鸡,HR才能保护到公司的同事,让业务的决策不要伤害组织,让业务的决策助力组织发展。HR要走到队伍前面去看一看,确认老板的思路自己是否理解,组织架构是否合理,岗位设置是否有效,相关人员是否匹配,员工发展是否稳健。

  1、极具前沿的互联网思维(主要是用户思维+营销思维);

最近两年,我发现招聘越来越难。滴滴的兴起加速了移动互联网的普及,人才开始变得难找,同时创业的大环境非常好,国家给了很多扶植政策,很多人自己创业了,你会发现,一个好的人才特别难找,甚至90后都不太容易找到,不是说招不到人,而是招不到你想要的特别优秀的人。

  2、娴熟的业务知识,并能恰到好处的向候选人营销包括行业发展、公司、岗位发展、产品、业务、团队及BOSS;

我根据自己的从业经历,总结了创业公司招到大牛人才的几个要点:

招聘不仅仅是HR的事

  3、较强的招聘全流程把控能力,并在每个环节拥有完美解决方案,保障招聘效果;

速度决定成败

破局,寻求业务伙伴认同

  4、玩转社交招聘,有主动“勾搭”人才的习惯,建立人才资源库,与人才亲密互动,保持粘性;

你可以观察一下自己的手机,一年前APP的版本更新频率在一个半月左右,但是近半年你会发现APP更新频率在两周到一个月之内,这说明研发团队更新迭代的能力更强,这个时候如果招聘的速度跟不上的话,业务就可能被击败,如果你正在或者准备做互联网业务,速度是你首先要考虑的因素。

有时公司人员需求大,需求变化又很快。今天讲要招个UED,明天讲还是招个美工吧。用人部门的需求已经变了,但HR不知道。招聘其实不仅仅是HR的事,当你把这个意识传递影响给你的业务伙伴时,这件事情才有可能获得双赢。

  5、极具个人魅力与特点(能不能“撩”到求职者,这是关键);

同时,计算机网络、云存储技术的发展使得我们的工作、交流成本越来越低,你很容易找到好的候选人的信息,这在2010年之前是不可想象的,那时候只能通过网才或者熟人,或者打陌生猎头的电话,或者直接到公司去挖,但最近几年,你会发现,脉脉、Linkin、拉勾等许多人才共享的软件,大量的人才信息曝露在网络上,找到你想要的那个人并不难。

公司招聘难留人难,往往是因为企业不愿意在人才发展方面投入太多成本,CEO关心业务、成本、营业额、利润,HR应该先站在老板角度想事情,然后去沟通、影响老板的决策。

  6、听(思考)、说(表达)、读(理解)、写(文笔)能力优秀;

在你能轻松找到人才联系方式的同时,你的竞争对手也能很快找到他们的信息。这个时候两点很重要:一是你的速度是不是够快,是不是第一个跟他沟通的;二是你的诚意足不足,能不能吸引牛人加入你的团队,这个过程中,业务部门老大,或者公司老大往往是吸引人才的关键点。我在好未来教育集团的时候,重要的岗位我都会邀请CEO来做面试,第一是对人才的尊重,他会觉得倍感荣幸,对团队更有信心;第二老板的态度决定了业务的发展,他会觉得这个业务是老板非常关注的,因此愿意做更多的事。所以速度和态度决定了招聘的成败。

雷军在创建小米的时候,最初阶段80%的时间都花在组建核心团队上,全国飞好多次就为见一个人。这说明什么?真正的人才不是“成本”。一个人才进入公司的时候,他给公司带来的收益一定超过他的收入。所以他不是“成本”,而是公司的“投资”。

  7、优秀的人才观,能从公司战略高度去布局公司人才,能够绘制行业人才地图,非常熟悉IT互联网人力资源特点;

精英文化

而当一个优秀的人才进入了公司,他还会发挥“吸铁石”的效应,吸引更多有同样优秀特质的人员加入公司,留在公司。因此首先,要让老板意识到人才的价值,愿意付出成本去吸引人才。

  8、喜欢看新闻,关注新鲜事物,较为全面的知识结构体系;

你会发现一个人的情商会逐渐提升,而智商是很难改变的,所以在招聘的时候,尽量选高智商的人,说白了就是聪明人。我们定义的精英是复合型人才:对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求,对上下游关系的处理,还能做一些你想不到的业务,如果能找到这样一波优秀的人,哪怕是一两个,之后再去吸引好的人才是很容易的。

吸引,建立核心招聘优势

  经常有同行问我,你一般招聘都用哪些渠道?我回答“招聘的核心不在渠道”,其实基本上大家用的招聘渠道都一样,大家知道我们基本完成从PC互联网到移动互联网的过渡,移动互联网已经将传统不对称的信息打通,而且非常透明。

我们把人才分为ABCD四种等级,最优秀的精英是A类人员,往下有B、C、D,我们宁愿招一个优秀的A,哪怕花两个B的价钱,也不要招两个B,为什么?因为B类员工会增加其他的负担,而A类的员工可能远远超过两个B的员工,可以帮老大减轻很多负担,很多你没有想到的地方,他能想到,这是非常重要的。

所谓知己知彼百战不殆,HR应该多思考公司在招聘上有什么优势劣势,扬长避短。现在互联网优质人才供需严重不平衡,各家公司都为吸引人才使出浑身解数,诚然,具有竞争力的薪资是很大的诱惑,但有时不完全是这样。

  1.塑造优秀雇主品牌形象

一个公司是否有精英文化,取决于老板的心态。如果你想成为谷歌那样的公司,你一定要招最优秀的员工。

曾经我加入过一家互联网金融公司,它和一般的金融公司很不一样,开放包容,不像在四大行或者其他金融机构有很多束缚。我觉得这个公司很好玩,而且规模不大,人才发展通路好、斜率高,对于在传统行业中层工作很多年的我来说,有更多也更有趣的发展机会,所以尽管薪资不高我还是去了。

  在2013年移动互联网创业爆发以前,基本很少小公司谈雇主品牌,感觉也很虚,随着行业人才的争夺大战,各大人力资源服务机构大力宣传“雇主品牌”宣传,比如猎聘网的“非凡雇主”,智联招聘的年度最佳雇主评选等。

聚集效应

这可以给HR一个启示,对于人员预算不高的公司,招聘策略应该扬长避短:吸引愿景导向的人才,而不是靠钱。

  新兴的互联网公司开始逐步意识到雇主品牌的重要性,逐步将原来的买方招聘思维转变为卖方招聘思维,其实我认为这就是典型互联网思维中的用户思维。

今天你要招一个A类员工是非常难的,因为很多A类员工都自己创业去了,你能否在第一时间找到他们,并且留住他们是非常大的考验。A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作,优秀的人会吸引优秀的人,而B类的人可能不会找B类的人,他会招聘C类和D类的人,为什么会有这样的区别?

定位,用人才画像做目标选材

  那到底怎么做雇主品牌建设与传播呢?其实很简单,围绕求职者关心的问题去塑造公司,其实雇主品牌建设就八九不离十了(这里不介绍求职者以外的雇主评价)。

因为A类的人足够自信,希望找到和自己一样的人交流,你能听懂我在说什么,而不用担心被抢了风头,因为他足够自信,就像谷歌、百度最初的那一批员工;相反,B类的员工会有不安全感,你来之后会不会挤掉我?或者让我的工作很难做?所以他往往会招聘C类和D类的员工,一旦招了C类和D类的员工他就会不断提出需求,说他的工作干不完,需要招更多的人,这个时候,老大要判断几件事情:

破局是HR要做的第一步,而什么样的人才是合适的,这是招聘是否有效的关键所在。HR需要和老板或者业务搭档一起做人才画像,把一个岗位的胜任力模型,用大家都明白的语言描述出来,然后照着这个标准去找。找到候选人后,就是HR的主战场,各种面试方法和技巧齐上阵,甄选出最合适的候选人推荐给用人部门。

  做一家让求职者喜欢的公司,你永远要相信,优秀的人才选优秀的雇主平台这个亘古不变的真理。

第一,他的产能是不是足够?有些人没有100%饱和,如果没饱和他还在要人,就要考量一下;第二,如果他不停要人,你可以看一下他招的人都是什么人,是不是能力很一般?刚才说了速度决定成败,一个软件的开发,如果不能切中要害,往往要走很多弯路,这样一来,别人就可能跑在了前头,本来很有优势,来回折腾几次之后,反倒落后了。你丧失的是机会优势,你要花原来十倍的成本去追赶。

假设人才画像里面,有一项 “创新突破能力”特别重要,面试时就根据这个来提问。从过去的经历推断他未来做这件事情的可能性,不问如果这样你会怎么做,而是问“你有没有过这样的经历”,用STAR结构问他当时遇到的情形(situation),要解决的问题(task),采取的行动(action),达到的结果(result)。收集到的STAR很多,意味着这个人说的是真话。

  2.招聘渠道多元化

我们招聘的同时也要防止竞争对手挖走我们的人。员工保留是很关键的一部分,你的保留计划好不好,给员工提供的生存环境、激励环境好不好,同样是吸引大牛加入的关键点。

共赢,发动业务伙伴有效招聘

  建设好雇主品牌的同时,开辟多元化的招聘渠道,不管是PC互联网平台还是移动社交平台,不管是付费还是免费,为什么这么说?其实还是基于不同求职者对不同应聘渠道的喜好和认知水平,只有渠道多元化,才能保证足够多的候选人来源,这是人才甄选和识别的前提条件。

游戏化招聘

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  渠道是基础,连接才是技术。

你会发现,已经很难用传统的方式去招聘90后了。如果你现在还在用无领导小组讨论这种手段,是完全看不出这些孩子的能力水平的。为什么?因为百度、谷歌已经教会他们,要在第几个发言,发言说些什么,才能被企业的HR关注,很多学校的就业导师也会教孩子们怎么应对面试,把孩子教成了面霸。

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  3.人才识别与甄选

现在90后里也有一些大咖、牛人,我在滴滴的时候,滴滴的产品总监就是一个89年的孩子,这个时候用传统的方式是达不到吸引他们的目的的,要用一些游戏化的手段和方式招聘相应人员。

写干货,也讲故事

  我最近几天在研读《HR三支柱》这本书,主要讲HR三支柱的实践起源及理论化到中国化,分别讲了阿里、腾讯、华为引进三支柱的过程,其实我想说的是,在阅读过程中,我更多的看到的是三家伟大的企业,对人才的重视及投入是其他企业不能匹敌的,所以最终阿里成为世界第一电商,腾讯成为互联网解决方案巨头,华为成为世界第一通信设备厂商。

简单介绍一下我在滴滴做的快速招聘、游戏化招聘的过程。

这是一个有【温度和姿势】的公众号

  帮助企业甄选合适的候选人及吸引加入,我认为是HR最大的价值体现之一,那怎样才算正确的人才识别姿势?

我刚去滴滴的时候遇到了几个问题:第一个问题是外部环境,4G移动互联网的诞生,催生了很多创业机会,我们在跟一些大牛沟通的时候,他自己就要去创业,还有就是我们在吸引他的时候,他很快就被其他的公司挖去了;

欢迎你讲故事给我们...

  1、招聘HR首先得了解中长期公司战略及业务规划,未来需要什么样的人才来支撑业务落地,然后与老板及业务部门负责人勾勒出人才画像(通俗讲就是要什么样的人);

第二个问题是业务部门的问题。首先,业务部门对自己的产能和人员能力、效率没有很好的评估,他们每个月会向我要大量的招聘,第一个月要招两百个岗位,当时我们的招聘团队有五六个人,积累到第四个月的时候,是七百多个岗位需求。大家都很被动,业务部门觉得招聘部门没有很好地支持到他们,我们也很委屈,七百个岗位,你是不是真的需要这些人?为什么招聘的人干到十点,业务部门的人七点就下班了?其次是业务部门对岗位需求不清晰,有时候可能面到第十个人的时候,他才知道原来不是要这样的人,他才能说清楚他需要什么样的人。

翼启教育

  2、绘制行业人才地图(招聘需求,通俗讲就是哪些岗位要人,要多少,在哪里可以找到这些人);

第三个问题就是我的招聘团队也会有问题。滴滴当时是一家创业公司,变数很大,我们的HR小伙伴非常累,因为没办法吸引牛人,经过反复分析之后,我们发现大数据是滴滴未来发展的关键点,于是我们启动了海外招聘计划,去美国招聘大数据人才。

专注互联网人才培训

  3、想尽一切办法,与人才发生连接;

我们从浙江大学挖到了第一个牛人——何晓飞教授,他是大数据方面有名的专家,在全球排名前十,刚才说了精英文化就是优秀的人吸引优秀的人,挖到了何晓飞教授之后,我们通过他开启了在美国的招聘工作。

领创“3+1”模式

  4、吸引价值观一致的人才加入,并且,用最快的速度进行吸引成交。

当时我牵头跟LinkIn合作,策划了一个游学活动,我们拜访了硅谷有名的企业,如Facebook、LinkIn、Twitter等等,我们只做技术交流,没有提招聘的事情。但在整个过程中我们请何晓飞教授和我们的CTO来做沟通,让他们去讲滴滴未来大数据的发展,用他们的专业能力去吸引人才,当我们回国之后收到了大量的简历,滴滴现在的大数据中心,就是在那个基础上建立起来的。这是我们运用精英文化和聚焦效应招聘的典型案例。

整合就业、创业、孵化整体系统化服务

  价值观比能力更重要,互联网时代已经不是经验制胜的时代,而是思维、学习力、敢想敢干。

最后我要强调一点,业务部门的领导是最重要的HR伙伴。这一点各位一定要传达给业务部门的负责人,现在很多人觉得人没有招到是HR的事,其实不是。招不到人HR部门有责任,但是业务部门也有一半的责任,为什么?因为业务部门要出面吸引同质的伙伴,这是很关键的。

  4.人才挽留

Q&A

bob体育黑平台网 ,  不要用招聘的勤奋,掩盖人才流失的错误。

1、滴滴创始人本身就有BAT背景,关系很强大,对于不知名的小创业公司,如何吸引大牛人才?

  互联网公司的离职率20-30%是一件很正常不过的事情,有时候并不是员工想要跳槽,而是外面的诱惑太多,本身对于IT人来讲,除了赚钱和技术积累外,我想大概在哪搬砖都一样吧,这就是后来为什么有更多的企业把雇主品牌及企业文化建设放到更加重要的地位上来,物质和精神两手都要抓,两手都要硬(利益连接,情感捆绑)。

辛琳琳:首先,我到滴滴的时候,滴滴还是一个不被认可的小品牌。有人说滴滴创始人从BAT出来的,其实不是,当时我们招聘的时候,很多大牛并不认可滴滴,觉得滴滴只是一个小的APP。

  我一直人坚定地认为HR一定要懂人性,要研究并满足人的需求,不懂人性的管理全是耍流氓。

我当时把整个百度的大数据中心挖了一遍,很多人是不愿意过来的。我们当时挖了一个二类的牛人,承诺给他50万年薪,最后他还是被一家互联网媒体公司挖走了,所以在吸引人才方面,雇主品牌的建设是一个长期的过程。

  还有相当部分员工,因为情怀和梦想加入,由于工作上遇到些困难,自身没法解决,最后选择离开,对于这部分人来讲,HR要干的不是形式化的走个离职面谈,继续下一步离职补充,而且充分了解员工的诉求与困惑,帮助他找到并解决问题点,“毫不犹豫的撕掉离职申请”是最佳解决路径,你可以慢慢体会。

其次我要强调,业务部门需要出面。HR的首要任务是找到这个人,把公司未来的发展展示给他看,然后用一些激励的手段和诚意打动他,在这个过程中我们也付出了很多,包括和大咖原来的公司做沟通和安抚。

  5.招聘全流程把关

总之,在雇主品牌还不够强大的情况下,HR要先打开局面,找到相应的人,然后业务的老板一定要冲在前头,跟HR打配合,挖这个人。

  如果把前四点看做是四个关键点的话,那么招聘全流程就像是把四个点连起来的一根线,最终形成一个招聘闭环。

2、招聘人员如何打开局面?

  对招聘全流程的把控能力,很体现招聘HR的hold局的能力,从厘清招聘需求,人才画像,招聘渠道,人才地图,电话邀约,面试流程,面试沟通,用人决策,入职跟进等,都必须有一个完整解决方案,其中一个环节掉链子,就有可能造成优秀候选人的流失。

辛琳琳:我用好未来的例子来说明,我们当时用了一个很笨但非常有效的手段,就是不断对想要招聘的人才进行画像,我们分析了BAT和360,把他们的组织架构、各个条线的负责人情况摸了个遍。

  青苹果寄语,招聘经理应该像产品经理一样,不断迭代团队;像销售经理一样,不断营销雇主品牌,吸引优秀人才;像CEO一样,做好组织布局。

你在找这个人的时候,心里一定要给他一个画像,他需要具备什么样的能力、跟团队怎样配合、最后能达到什么样的目标,而不是盲目地去找一个候选人。

  招聘经理要干4件事

HR也不是所有的业务都懂,一下子招到合适的候选人是很难的。我有一个很好的方法就是找人聊,找这个行业的十个大咖去聊。比如我跟十个产品总监聊完以后,我对产品的理解和原来是不太一样的,我会非常清晰我要什么样的人,所以想吸引好的候选人,一定要舍得花时间,在不懂的时候,一定不能盲目去谈。面试的量要稍微大一点,但必须是符合要求的候选人,精准地吸引和招聘,而不是简单扩大范围。

  1、合适者进

3、对于大牛级别的候选人,有什么好的激励方式?除了给股份之外还有其他的激励方式吗?

  2、不合适挡

辛琳琳:给股权是一种方式,但一定要看这个候选人是否合适,我们之前也遇到过,比如给了股权之后发现这个人不合适,他并非技术不好,可能是和团队的沟通不太好,这会很尴尬,所以股权的授予要非常谨慎,什么时间什么方式都要考虑。

  3、优秀者留

对大牛人才的激励,第一,要看他的诉求,很多大咖的诉求是梦想,即这个事情是不是他想做的。到了一定级别之后,他不会对钱有太多的要求,金钱已经不是决定他去留最重要的因素;第二,跟谁很重要,老板是什么风格、能够给予牛人怎样的机会,跟着他有没有发展;第三,整个公司的业务发展很重要。最后才是钱、股权这样的东西。

  4、劣质者踢

4、你的招聘团队有没有一些游戏化的招聘手段?在滴滴一个月完成七百个招聘的压力下,有哪些让团队参与进去的游戏化手段?

辛琳琳:滴滴有一个非常有趣的文化叫对赌,我们很多部门跟老板打赌,有的拿到钻戒,有的拿到车,当然也有对赌失败去裸奔的。当时我们部门为了提高效率激发潜力,就跟老板做了一个对赌,说如果我们五六个人在一个月内完成了500多个招聘,就去济州岛旅游,如果输了,HR小伙伴就要穿着泳衣办公一天。当时提出这个对赌还是蛮震撼的,一个月招五百多个人,当时很多业务部门都等着看我们笑话,当然他们也会帮助我们。

整个过程还蛮嗨的,我们用了一些非常细致的项目管理手段,比如每天检查进度、每天问责、有激励性的评分表,每天都可以看到自己工作的进展,有一个共享的平台,把我们每天看过的简历在微信群和公邮里共享。

到了最后还差一百多份简历的时候,大家其实是很紧张的,于是我们调动了业务部门一起周末加班做招聘,因为是集中招聘,当时整个团队士气高涨,团队之间的信任也达到了空前的高度,这就是我们采用的游戏化的招聘做了对赌,最后发出了530个offer。

5、在招聘大牛的过程中,怎样的沟通方式会比较有效?

辛琳琳:找到牛人后,要看他当时的状况,可能分两种:一种是根本不想动,那么你要跟他成为朋友,然后反复沟通和交流,把你公司的情况反复植入;一种是他本身有一点点意向,对你的项目也没有排斥,那么你要看看他具体想要什么,刚才我说了,梦想、老板、公司、收入,他到底想要什么?了解了他的需求之后,你抛出橄榄枝还是很容易打动他的。

6、有没有成功吸引大牛的案例与我们分享?

辛琳琳:我跟大家讲讲我是如何吸引好未来的CFO的。好未来又叫学而思,是继新东方之后的第二大教育培训公司,布局很强,一直在整合上下游的投资。当时正好是我们前CFO的劳动合同快到期了,他希望回到美国硅谷的一家公司工作,于是提前一个月提出离职申请。

我问老板想要什么样的人,他提了几个要求:一是这个人要有投融资背景;二是能够管理财务体系;三是对互联网非常熟悉;四是年纪不要太大。

在推荐互联网背景候选人的过程中,我问老板:你最欣赏哪些公司?他说携程的CFO就不错。于是我从他那里获得了五家他认为做得非常好的公司CFO人选。其实他给了我一个画像,这些人的气质符合老板的愿望,所以就去找一些风格类似的公司。

因为CFO这一岗位的重要性高、决策比较复杂,在我跟这些CFO聊的过程中,我没有上来就告诉他们有个机会要不要考虑,而是先跟他们做一些生活类的沟通,看看他们最近的工作和生活状况如何,来判断他们是否有可能对我们的职位感兴趣,有的话我才会抛出橄榄枝。对于我没有接触过的几位候选人,我让猎头帮我做了沟通,猎头会站在第三方的角度很直白地沟通,我可以第一时间拿到这些信息。

最后,我们找到了现在的CFO,是一个在亚太区做得很大的互联网公司CFO朋友推荐给我的。这个人原来是他的下属,我就找他聊了聊。我发现这个人虽然很年轻,八几年的,却很有想法,也做过投融资兼并收购的业务,人也特别聪明。于是介绍给我老板之后,一拍即合。

所以,吸引一个牛人需要我们不断地沟通和比对,一下子搞定有点困难,文化层面的认同也需要时间。

结语

当今时代,人才很重要,但更为重要的是,我们是不是把招人这件事真正作为第一要务?当你真的觉得这个岗位很重要的时候,一定要给自己定一个目标,什么时候一定要把人搞到。业务部门的头儿必须要有自己的外部圈子,不能全部依赖于人力资源部门。老板需要建立自己的社交圈,不光进行业务对接,还有人才方面的布局。招到非常想要的人很难,这需要组合拳来满足需求。

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